Τα τελευταία χρόνια, οι σύμβουλοι Adrian Gostick και Chester Elton συνέχισαν να ακούν τον ίδιο θρήνο από τους εταιρικούς πελάτες: «Δεν μπορούμε να αποκτήσουμε τον πολιτισμό μας, τίποτα δεν λειτουργεί». > Οι μακροπρόθεσμοι εταίροι και συνεργάτες, που ειδικεύονται στην αναγνώριση των εργαζομένων, στην ομαδική εργασία και στον πολιτισμό, είχαν από καιρό προσδιορίσει τα κλειδιά για την οικοδόμηση ομάδων, η επιτυχία των οποίων θα μπορούσε να δημιουργήσει τόσο ισχυρή δυναμική ώστε να μετασχηματιστούν

Έτσι, οι δύο ξεκίνησαν να βάλουν στρατηγικές για τη δημιουργία ενός είδους πολιτισμού που αποδεδειγμένα λειτουργεί το καλύτερο. Το αποτέλεσμα είναι το τελευταίο βιβλίο τους, "All In: Πώς οι καλύτεροι διευθυντές δημιουργούν μια κουλτούρα της πίστης και οδηγούν τα μεγάλα αποτελέσματα". Δημοσιεύθηκε πρόσφατα από τον Free Press, το βιβλίο έπληξε τους New York Times, τη Wall Street Journal και τις λίστες με τις καλύτερες πωλήσεις των ΗΠΑ Today. Σε αυτό, οι Gostick και Elton προσφέρουν έναν οδικό χάρτη επτά βημάτων για τη δημιουργία ενός επιτυχημένου πολιτισμού, καθώς και ένα κουίζ για να καθορίσουν αν μια εργασιακή κουλτούρα είναι δυσλειτουργική και μια λίστα με 52 τρόπους για να βρεθούν οι υπάλληλοι "όλοι μέσα".

Εργάστηκαν με την Towers Watson για να αναλύσουν μια μελέτη 300.000 ατόμων που περιλαμβάνει 25 εταιρείες με υψηλές επιδόσεις, οι οποίες τους βοήθησαν να εντοπίσουν τα χαρακτηριστικά των πολιτισμών στον χώρο εργασίας, όπου οι εργαζόμενοι πιστεύουν στους ηγέτες τους, αλλά κατανοούν και εργάζονται για την αποστολή, τις αξίες και τους στόχους της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι σε αυτές τις εταιρείες παρουσιάζουν αυτό που οι Gostick και Elton ονομάζουν "τα τρία Es": εμπλέκονται, ενεργοποιούνται και ενεργοποιούνται. Ιδιαίτερα αξιοσημείωτο είναι ότι η μελέτη διεξήχθη κατά τη διάρκεια της παγκόσμιας ύφεσης και παρόλα αυτά όταν μελετήθηκαν οικονομικά στοιχεία από μια ομάδα 50 παγκόσμιων εταιρειών, εκείνα που παρουσίαζαν υψηλά επίπεδα των τριών Es είχαν επίσης μέσο περιθώριο κέρδους 27,4%.

Το λειτουργικό περιθώριο είναι το ποσοστό των πωλήσεων που απομένουν αφού η εταιρεία πληρώσει τους μισθούς και τις πρώτες ύλες και άλλα κόστη και, όπως σημειώνουν στο βιβλίο τους, τα περιθώρια λειτουργιών άνω του 27% είναι σπάνια και άξια εξερεύνησης. αλλά και εκείνες όπου οι πελάτες είναι πρόθυμοι να πληρώσουν ένα τίμημα για τις υπηρεσίες τους ". Η μελέτη Towers Watson διαπίστωσε επίσης ότι ο ετήσιος μέσος όρος 27,4% ήταν σχεδόν τριπλάσιος από το 9,9% που επιτεύχθηκε από εταιρείες που διαπιστώθηκε ότι είχαν χαμηλή εμπλοκή των εργαζομένων και ότι οι εταιρείες με υψηλό ποσοστό συμμετοχής των εργαζομένων έφθασαν στο 14,3%. Είναι σαφές ότι οι άλλοι δύο στόχοι που επιτρέπουν στους εργαζόμενους, εν μέρει να τους εξουσιοδοτήσουν να κάνουν τις δικές τους αποφάσεις και να βρουν τρόπους για να τους κρατήσει ενεργοποιημένους, κάνουν μια τεράστια διαφορά.

Όπως συμβαίνει συχνά με τα θέματα διαχείρισης, «Όλα αυτά τα στοιχεία είχαμε και καθώς βγήκαμε να μιλήσουμε με τους πελάτες μας, θα μιλούσαμε για τα τρία Es», δήλωσε ο Gostick. "Είχαμε έναν διευθυντή να σηκώνει το χέρι του και να λέει," Αυτό έχει νόημα, οι τρεις Es. Ναι, το έχω, αλλά πώς να το κάνω; " Ήταν ένα είδος χαστούκι στο πρόσωπο. Είπαμε, "Παρουσιάζουμε όλα αυτά τα δεδομένα, δεν είναι αρκετά;" Και είπε, «Όχι, πρέπει να ξέρω πώς να φτάσω εκεί».

Το επόμενο βήμα ήταν να προσδιορίσουμε τα χαρακτηριστικά ηγεσίας που είναι πάντα μέρος μιας κουλτούρας στον χώρο εργασίας υψηλής απόδοσης - πράγματα όπως η έντονη εστίαση στην αναγνώριση των πελατών και των εργαζομένων. Εντοπίστηκαν έξι που σκέφτονταν ότι θα μπορούσαν να βάλουν ένα είδος "παγιδευτού κουβά", αλλά ο συντάκτης τους έσπρωξε πίσω τους, λέγοντας ότι τα στοιχεία έδειχναν, για παράδειγμα, χαρακτηριστικά λογοδοσίας που δεν ήταν στον κατάλογό τους. Έμειναν σε αυτό, συνεργάζοντάς τους με τους ερευνητές για να εντοπίσουν τουλάχιστον 50 χαρακτηριστικά των καλύτερων διαχειριστών και πολιτισμών και στη συνέχεια "να τα βάλουν στους σωστούς κάδους" για να δημιουργήσουν διαφορετικά μοντέλα για την οικοδόμηση μιας αποτελεσματικής εταιρικής κουλτούρας. ομάδα επεξεργασίας, θα τους αναπηδήσαμε από τους πελάτες μας και υπήρχαν μέρη που ήταν σπινθήρες και μέρη που δεν ήταν ", δήλωσε ο Gostick. «Όταν φτάσαμε στα επτά μας, ήταν μια πραγματική στιγμή« ah-ha ».

Από εκείνο το έργο προέκυψε ένας οδικός χάρτης των επτά βημάτων που έχουν αυτό που αποκαλούν" το πιο ισχυρό αποτέλεσμα ". Τα επτά σημεία, τα οποία επεξεργάζεται λεπτομερώς το βιβλίο, είναι: ο σαφής ορισμός της εταιρικής αποστολής. δημιουργία εστίασης πελατών, αναπτύξουν ευκινησία. μοιραστείτε τα πάντα. να μεταχειρίζεστε τους εργαζομένους, ευχαριστώ ο ένας για τον άλλον και καθιερώστε λογοδοσία

Το βιβλίο συνδυάζει την έρευνα που ανέλυσε με μελέτες περιπτώσεων από τη συμβουλευτική τους The Culture Works σε έναν πρακτικό οδηγό για τη δημιουργία μιας επιτυχημένης κουλτούρας στο χώρο εργασίας. Στην πορεία, συνιστούν τους ηγέτες να δημιουργούν θέσεις εργασίας που είναι διασκεδαστικές, όπου η συντροφικότητα μεταξύ των συναδέλφων είναι δεδομένη. Ο Gostick επεσήμανε τους εταιρικούς πολιτισμούς της Google, της Southwest Airlines και της Apple ως παραδείγματα. "Μια γυναίκα σε μια από τις παρουσιάσεις μας είπε ότι εργάζεται 40 ώρες πλήρους απασχόλησης και έπειτα δουλειά το Σάββατο σε ένα κατάστημα της Apple και είπε:« Αυτό το Σάββατο με βοηθά να κρατώ τη λογική μου όλη την εβδομάδα. τόσο πολύ διασκεδαστικό, που μας μεταχειρίζονται τόσο καλά εκεί », δήλωσε ο Gostick

« Οι καλύτεροι πολιτισμοί που μελετήσαμε κάνουν πράγματα διασκέδασης », είπε. "Ο Microsoft και ο Elton έχουν ακούσει εδώ και χρόνια την ανησυχία ότι η διασκέδαση για ένα άτομο μπορεί να μην είναι διασκεδαστική για ένα άλλο άτομο και τι συμβαίνει εάν κάποιος είναι προσβεβλημένος από την αμοιβή του γραφείου (δίνουν παραδείγματα τέτοιων καταστάσεων και στο βιβλίο τους). "Τι γίνεται αν κάποιος προσβληθεί", δήλωσε ο Gostick. Εκτός από αυτό, όπως δείχνει το βιβλίο, οι άνθρωποι που παραβιάζουν τη διασκέδαση στην εργασία ίσως χρειαστεί να βρουν κάποιο άλλο μέρος για να δουλέψουν.

Η κακή συμπεριφορά για τη διασκέδαση στην εργασία συνδέει επίσης άμεσα την ανάγκη να γίνουν οι άνθρωποι να πιστέψουν την αποστολή και τους στόχους της εταιρείας - το "all in" του τίτλου του βιβλίου. Οι άνθρωποι πρέπει να πείθουν να πιστεύουν, γράφουν οι Gostick και Elton. Όπως και πολλά άλλα βιβλία που επικεντρώνονται στις επιχειρήσεις και τη διαχείριση αυτές τις μέρες, φέρνουν τη νευροεπιστήμη στο μίγμα, καθώς η έρευνα για το πώς οι εγκέφαλοί μας συνδέονται και πώς λειτουργούν (ή δεν λειτουργούν τόσο καλά) όλο και περισσότερο συνδέονται με όλους τους τομείς της ζωής, το γραφείο.

Μπορεί να είναι θλιβερά δύσκολο να κάνεις τους ανθρώπους να εγκαταλείψουν τις ρουτίνες τους - ακόμα και εκείνες που δεν δουλεύουν καλά - και τις κακές συνήθειες τους. Η απαγόρευση του βαθιούς σκεπτικισμού και της απαισιοδοξίας για την επίτευξη ενός "all-in" περιβάλλοντος απαιτεί υπομονή, επιμονή και δεξιότητες. Αλλά ακόμη και σε ένα μέρος που δεν ανταποκρίνεται στις επιτυχημένες ιστορίες επιτυχίας που χρησιμοποιούν οι Gostick και Elton ως παραδείγματα, τα μεμονωμένα τμήματα μπορούν να επιφέρουν θετικές πολιτιστικές αλλαγές.

"Ο ιδανικός τρόπος είναι από την κορυφή προς τα κάτω, αλλά αν βρεθείτε διαχειριστής από 10 άτομα σε τμήμα πληροφορικής, μην εγκαταλείπετε την ελπίδα ", δήλωσε ο Gostick. "Μπορείτε ακόμα να έχετε μια μεγάλη ομάδα."

Αυτή η υπέροχη ομάδα, πρόσθεσε, θα επηρεάσει άλλες ομάδες και έτσι θα αρχίσουν να λαμβάνονται οι ρίζες μιας πιο επιτυχημένης εταιρικής κουλτούρας.